眾所周知，大型復雜原型開發項目成功率一向很低，無論項目成敗，每位項目經理回顧建設過程必定是五味雜陳，因為他們不是在項目中獲得了“重生”就是在項目中“死去”。“重生”指項目經理認為越大型、越復雜的項目，越有成就感，而且大型復雜原型開發項目是客戶深度信息化應用的趨勢，前途光明；“死去”指項目經理認為大型復雜原型開發項目建設太難，成本太高，成功率太低，做這種項目沒有出路，自己想轉行不做軟件了。而北京獵頭用兩年半的時間親身經歷一個大型復雜原型開發項目從“死去”到“重生”的過程。
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2013年3月8日，北京獵頭所在的公司在某廳副廳長、集團副總載的見證下，簽訂一個大型復雜原型開發項目合同，認為項目建設成功將引領行業發展，改變分公司發展格局，簽約意義重大，并在公司內部進行聲勢浩大的宣傳。因此，項目建設按“總部為主，區域為輔”的方式進行交付，在人員配置方面嚴格按“建設精品工程”的要求進行了高配，這也充分體現公司對此項目的重視。
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項目進入2014年，北京獵頭在公司聽到最多的就是分公司總經理又被客戶叫過去了，客戶已經投訴到集團副總載了，分公司總經理與事業部老總又吵架了，政府部門人員太難伺候了，總部事業部投入成本太高要撤出了，分公司項目經理要離職了，項目對我們公司負面影響太大了等等。
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2014年5月8日，分公司總經理與我簡單交流后，就把我帶到客戶現場，并向客戶介紹這是公司新招聘的高級咨詢顧問，具有豐富的大型復雜項目實施經驗，安排他做這個項目的現場項目經理，充實項目組的力量。客戶用懷疑的目光看了看分公司總經理和我，并說了一句：“現在重點是加強總部開發力量，加快解決問題的速度，到目前為止28個子系統沒有一個正式上線使用，現在的項目經理千萬不要換。”
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與現場實施人員、用戶項目組人員、總部開發人員對項目建設過程存在的問題及建設難點進行收集，并針對問題從項目管理方面、軟件實施方面、軟件開發方面進行分析、梳理、歸類后，在項目整體管理方面提出了采用“總分總”推進策略。第一個“總”為總體調研、總體規劃；第二個“分”為分模塊開發、分模塊推進，分模塊驗收；第三個“總”為項目總體終驗，并重點針對分模塊開發、分模塊推進，分模塊驗收方面結合公司經驗和前期建設經驗整理形成一套適用于本項目的方法論，并根據此方法論對前期制定的項目主計劃進行重排，實現最終用戶、實施人員、開發人員的工作協同。調整項目建設策略、方法論、主計劃之后，項目推進速度明顯改善。
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第二階段，北京獵頭思求變
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隨著子系統試點使用，更嚴重的問題出現了，即系統管控太嚴格、操作太復雜造成最終用戶以各種理由進行無聲的抵抗，而且用戶使用環境太復雜，造成系統出現各種BUG。結合大型復雜原型開發項目的原始需求與實現需求差異大（即：存在大量的隱性需求）的實際情況，提出針對正在設計階段的子系統，由“產品化設計思路”改為“先電子化后信息化”的設計思路，針對正在開發的子系統，從瀑布式開發模式改為快速迭代開發模式，針對已經開發完成的子系統，采用做“減法”，進行易用性、實用性的改造，實現最佳匹配各處、室、局的實際業務需求，確保讓一個一個的子系統“跑”起來。針對設計思路、開發模式、軟件系統的“變”，快速實現多個系統的上線，這讓雙方人員看到了希望。
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第三階段，北京獵頭信堅持
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剛看到希望的曙光，新的問題又出現。進入2015年，公司從收入考核改為了利潤考核，而項目前期招投標階段競爭太激勵，項目本身就不掙錢，更重要的是項目前期投入太大，大量的費用與成本已經產生，造成項目已經虧損，更更重要的是總部支持改為2000元/人天的收費模式，而這時業務的隱性需求、系統BUG還在不斷的出現，對于項目經理的我來說，太想罵娘了。擺在面前的事實就是，部分系統已經上線，總部支持已經用不起，唯一的路就是，自己（說明：8年前有過采用PB進行二次開發的基礎）帶著實施人員一起轉型做“開發”，堅持把項目做下去，不然用戶怎么辦？
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這時我們從最基礎的JAVA、HTML及CSS、svn、JIRA、eclipse等語言及工具開始學起,先對總部開發的程序進行簡單修改，然后再學習JSP、jquery、spring mvc、ESB、Axure等學習，進行子系統功能和模塊開發。正是因為堅持，項目建設初見成效，實現了整個項目終驗，并獲得當年省內的十大信息化事件,我個人也從售前顧問轉型成為“開發顧問”，升級知識體系。
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目前項目已經成為我們公司行業的典型案例，在全國廳級單位中具有示范作用，系統建設及運行期間，擁有多個省市派員前來考察調研和電話咨詢交流，均對的項目建設模式、系統架構、功能模塊、應用成效等給予充分肯定。
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進入2016年，我們與用戶一起制定了十三五信息化規劃，明確進一步深化已建系統運維保障和深化應用，以及開展新形式、新要求下面的新系統建設。
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