獵頭職場：職業(yè)發(fā)展，非升即走？職業(yè)發(fā)展與薪酬管理的組織行為學(xué)原理
1、職業(yè)發(fā)展，非升即走？--職業(yè)發(fā)展的組織行為學(xué)原理
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成功職業(yè)經(jīng)理人，走上所在組織的頂峰--總經(jīng)理，是一個(gè)過關(guān)斬將，幸存者極少的。hr職能，要經(jīng)歷此路徑走向組織頂點(diǎn)者，比例更低。hr專員-hr主管—hr經(jīng)理—hr總監(jiān)—副總—總經(jīng)理等。且不論HR是非HR行業(yè)公司的支持職能導(dǎo)致無法與其他主營職能競爭，就算假定各職能平均機(jī)會(huì)，每增加一個(gè)組織金字塔層級(jí)，通過比例通常10%（考慮到HR其他平行職能）。前文的2.7%*10%*10%=萬分之2.7。
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職業(yè)發(fā)展，三個(gè)階段：學(xué)習(xí)成長期、成熟發(fā)揮期、衰退期。
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1）學(xué)習(xí)成長期，一般是大學(xué)畢業(yè)工作5到8年。此階段重點(diǎn)是打好基礎(chǔ)，如果致命短板太多，會(huì)讓“長板”失去發(fā)揮的機(jī)會(huì)。彌補(bǔ)短板，等待起飛。在該期間的早期，薪酬是成熟發(fā)揮期的2%-10%，在哪家公司無論做什么工作，都不會(huì)有太高的收入（華為花200萬年薪請(qǐng)應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)學(xué)天才這樣的非普適性案例，不在此文討論之列)。
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這個(gè)階段，關(guān)注人力資本的增值，而非“存錢”。聰明的經(jīng)理人，通常不會(huì)為了省下房租，住在離公司很遠(yuǎn)的地方，讓自己每天花2-4小時(shí)在通勤時(shí)間上，讓自己每小時(shí)節(jié)省房租等費(fèi)用，比鐘點(diǎn)工最低工資標(biāo)準(zhǔn)還低。
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說明，只有極少經(jīng)理人，能夠經(jīng)歷這條完整的曲線。絕大多數(shù)經(jīng)理人，基本沒有起飛，或者起飛一小會(huì)，就下降。
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2）成熟發(fā)揮期
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薪酬，在此間起飛，有明顯的拐點(diǎn)，通常工作8-10年出現(xiàn)此上升拐點(diǎn)比例較大。此間，發(fā)揮自己長處極重要。要彌補(bǔ)短板，一生也補(bǔ)不完。團(tuán)隊(duì)組合能力取長補(bǔ)短是上策。
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3）衰退期
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如何延續(xù)輝煌、甚至跨越周期，是職場人士的挑戰(zhàn)。
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此間，不少人會(huì)創(chuàng)業(yè)、或者傳幫帶，這個(gè)階段，作為經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人，你總有點(diǎn)什么可以教別人。
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2、不升職不加工資，也得走人？非升即走？--薪酬管理的組織行為學(xué)原理
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“老板，這個(gè)調(diào)薪季，不用給我加工資，我希望多干幾年，我仍然會(huì)好好干活”。當(dāng)然，牛點(diǎn)的公司，這樣情況會(huì)多些 。
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寬帶薪酬，同一職級(jí)，薪酬差異不少。人才市場，干同樣職級(jí)的活，會(huì)有不同薪酬的人。在工作能力基本能夠滿足工作要求時(shí)，多數(shù)情況下，企業(yè)當(dāng)然會(huì)選擇薪酬低的人。所以，有極少明智的經(jīng)理人，會(huì)在企業(yè)相對(duì)固定的調(diào)薪周期調(diào)薪時(shí)，會(huì)選擇不加薪。薪酬高了，對(duì)于職業(yè)安全，不是好事。于是，有了“老板，這個(gè)調(diào)薪季，不用給我加工資，我希望多干兩年”。
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但，只有極少智慧的經(jīng)理人，能夠在普調(diào)薪酬不加薪時(shí)仍然能夠好好干活。大部分人，如果無法升職，也無法加薪，工作動(dòng)力不足。所以，不少企業(yè)會(huì)安排這批人位置讓出來，給薪酬低的人，讓薪酬低的人，看到提升的希望，進(jìn)而激發(fā)整個(gè)組織的活力。此所謂“非升即走”背后的職業(yè)發(fā)展的組織行為學(xué)原理。原理，是冷冰冰的，不按照此法玩的企業(yè)，會(huì)被市場拋棄。如果讀者正好有此經(jīng)歷，請(qǐng)不要責(zé)怪企業(yè)，企業(yè)是無奈之舉。
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這，是許多在同一職位上做久了、不得提升的人，不得不離開組織的無奈選擇。當(dāng)然，許多時(shí)候，看起來，是個(gè)人“主動(dòng)”的選擇。讀者可以去盤點(diǎn)那些知名企業(yè)激活組織的做法，看看是否有此門道。
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當(dāng)然，不少企業(yè)，在職業(yè)通道設(shè)計(jì)方面，做了調(diào)整，扁平化，輪崗（Job Rotation）、工作豐富化（Job enrichment)、工作擴(kuò)大化（Job enlargement)）。這樣，在不提升職級(jí)且能夠控制薪酬成本的情況下，激發(fā)這批有經(jīng)驗(yàn)的人才。同時(shí)，也為企業(yè)人才做些儲(chǔ)備。雇主品牌強(qiáng)的公司，在這些手法之余，仍然向人才市場，“溢出”大量人才。
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