1. 做一個合格的“篩子”
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基層管理者常常會從上級或者上下游團隊那里，接納到很多信息或任務：
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1）哪些信息，應該怎樣樣傳送給小同伴？
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基層管理者必需對眾多信息，學會過濾和轉換，以恰當的表達方式，在適宜的機遇，讓小同伴知曉。
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挑選準繩還是——讓團隊持續堅持較高的執行力。
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2）哪些任務應該優先做，哪些任務其實能夠拖一拖？
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相比于上下游，相比于上級指導，只要基層管理者最理解本人的團隊：
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團隊人員構成、人員才能、工作狀態、當前的工作飽和水平......
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任務可能來自多方，有緊急的，也有重要的。
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這就請求基層管理者，搜集到足夠的信息，定好任務的優先級，并分離團隊的整體工作狀態，有選擇地導入，做好排兵布陣。
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而不是不加區分地、呼啦一下把任務全部導入，平衡用力，這樣很容易打亂團隊的節拍。
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結果什么都做不成。
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2. 做好教練和監視
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任務下達，關鍵看落實。
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基層管理者得持續關注執行過程，哪個小同伴遇到了什么問題，都要及時發現并輔助。
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怎樣及時發現？
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要么管理者經歷足夠豐厚，對問題微風險足夠敏銳；
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要么在團隊營造“敢言”的氣氛，得讓小同伴們都具有這樣一種認識：
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遇到問題，得及時、大膽地暴露，別捂到最后一刻暴雷。
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輔助小同伴沒的說，管理者得具有足夠的相關經歷（所以說，基層管理者常常是從業務高手中選拔起來的）。
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監視更是不可少，不是每個小同伴的才能、認識、義務心，都能到達優秀員工的程度。
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發揮每個小同伴的優勢，并定好明白的任務截止期限和質量請求，用外在約束，協助小同伴對立本身的惰性。
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3. 主動出擊，而不是被動響應
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市場形勢瞬息萬變，正在高速前行的項目都可能被叫停。
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怎樣才干在外部充溢不肯定性的狀況下，讓團隊持續具有較高的執行力呢？
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向上看、向上下游看、向外看，確保及時獲取到關鍵的變動信息，適時主動調整團隊的工作節拍。
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不然就成了地道的傳聲筒，團隊會越帶越散。
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4. 定期復盤，讓團隊戰役力更強，管理更輕松
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小編團隊的月度工作方案中，有這么幾項：
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1）流程優化
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項目執行的全流程，假如發現流程缺失，或者某個流程需求改良，就得停止專項整改。
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固然這個項目用不上，但下個相似的項目就能做得更好、更快。
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2）公共才能建立
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一個個項目做下來，總有一些相似的、可復用的代碼、設計、業務流程等。
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總結沉淀這些可反復的公共內容，能夠讓大家做事越來越快、越來越輕松，何樂而不為呢。
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況且總結沉淀的過程，還是小同伴提升才能的利器。
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5. 帶人
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人是成事的基本。
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除了才能外，小同伴的做事意愿，直接決議了他的戰役力。
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小編會定期與每位小同伴，停止短期和中長期個人開展方案的溝通，目的就是要想方法，將小同伴的個人開展與工作任務充沛分離，努力完成個人與團隊的雙贏。
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當然，還得想方法提升小同伴的參與感：
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能否做某件事，采取哪種施行計劃，應該對哪個流程停止改良......
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都應當讓小同伴充沛參與到討論、決策的過程中。
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假如某個被采用的計劃是小同伴提議的，他執行計劃的動力是不是會更足呢？
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此外，小同伴遇到問題，基層管理者得及時給予支持，思緒、資源、信息......
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在想方法激活小同伴內在動力、提升其參與感的同時，做好任務的導入及排布，執行過程的管控，并因勢而變。
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當然，還得用好“復盤”這個利器，讓團隊戰役力越來越強。
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